04 May 2017
Bilbao Campus
“La gestión de las filiales en el extranjero: Retos, oportunidades y aprendizajes” ha sido el título del coloquio del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME), que ha acogido hoy, 4 de mayo, Deusto Business School, y que ha tenido como invitados a Jesús Esmorís, consejero delegado de TUBACEX, y Marc Handels, co-fundador y chief marketing and sales officer de SALTO Systems, quienes han presentado sus experiencias sobre los aspectos que consideran clave en la gestión de sus actividades internacionales.
Tras las palabras de bienvenida de Luc Theis, Director General de Deusto Business School y Adela Giménez Delgado, ICEX España Exportación e Inversiones, Ignacio Franquesa, socio responsable de Internacionalización de EY, ha abierto el coloquio afirmando que “no hay un modelo único de cómo internacionalizar una empresa”. A su juicio, el paso de tener presencia en un mercado a través de representantes al de disponer de filiales propias “está motivado por el deseo de disponer de un mayor control sobre el negocio y poder conocer e interactuar mejor con los clientes”. La manera de implantarse “cambia dependiendo del país y de la cultura que prime en el mismo” y considera que la gestión de filiales es una parte fundamental en la que hay que centrarse para que la empresa pase a ser una organización global.
Más tarde, Xavier Mendoza, profesor de ESADE y director del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME), ha afirmado que la internacionalización de las empresas constituye un importante cambio estructural de la economía española, que se ha acelerado desde el comienzo de la crisis. A finales de 2016 ya había en España 148.794 empresas exportadoras (14.838 en el País Vasco), de las cuales. 49.792 exportaban regularmente (4.868 en el País Vasco) y 3.609 empresas de capital español con participación accionarial en otros países (320 en el País Vasco).
El siguiente en hablar ha sido Jesús Esmorís, Consejero Delegado de TUBACEX, empresa dedicada a la fabricación de tubos y una de las primeras empresas españolas en internacionalizarse. Ha señalado que no es fácil abrir filiales en otros países en los que la cultura no tiene nada que ver con la propia. Con presencia comercial en más de 30 países y con plantas productivas, además de en España, en EEUU, Francia, Italia, India y Tailandia y centros de servicios logísticos en todas las regiones del mundo
Después de hablar de las personas que forman la organización, las fabricas productivas que la integran, así como su gran apuesta en I+D+I, Esmorís ha afirmado que las empresas internacionales son más competitivas, tienen una mejor productividad y un mayor volumen de negocio. Para llegar a ello, asegura que hay una gran actividad previa que consiste en preparar los recursos (tanto financieros como humanos) para llevarlo a cabo. También es imprescindible conocer el mercado en el que se quiere implantar la empresa -para lo cual aconseja desembarcar previamente con oficinas comerciales- , así como determinar el modelo de implantación y el valor diferencial que se va a aportar. El responsable de TUBACEX le da mucha importancia al hecho de acertar con las personas que llevan a cabo estos procesos y a considerar la parte humana de los acuerdos internacionales, teniendo en cuenta las variantes culturales de cada territorio. Al respecto, destacado la necesidad de estudiar el Business Case siempre incluyendo el peor escenario, ya que suelen suceder cosas que no estaban previstas. Según su opinión, otra de las claves “es acertar con el momento de establecimiento en un mercado”.
Otro de los temas tratados en la ponencia de Jesús Esmorís han sido los tres modelos organizativos que suele haber en las empresas internacionalizadas. El primero es el descentralizado, basado en la adquisición de empresas locales que ya funcionan bien. Es más una integración financiera que de otros procesos. El ponente lo describía con la frase: “no toques lo que va bien”. El segundo modelo es el súper centralizado que destaca porque todos los trabajadores son expatriados, es decir, autóctonos del país del que proviene la empresa y una casa matriz muy potente que centraliza las decisiones de negocio. El último, el modelo por el que apuesta TUBACEX, es el mixto, que apuesta por ejecutivos locales (el ponente aa firmado, en este sentido, que “el mejor ejecutivo para Brasil será un brasileño”) integrados en la gestión del Grupo, y en donde el Equipo Corporativo asume la función de integración y aprovechamiento de sinergias
Marc Handels, Chief Marketing and Sales Officer de SALTO Systems ha sido el segundo ponente invitado en el coloquio. Es uno de los responsables de SALTO, una empresa creada en Irún a principios de los 2000 que desde el primer momento contó con un 95% de exportación, por lo que se considera una organización que nació internacionalizada (born-global). Cuenta solo con una planta de producción en Oiartzun en la que se integran procesos de fabricación, I+D y de servicio a las filiales. Dedicada principalmente a la fabricación de cerraduras electrónicas y sistemas de control de accesos, SALTO ha visto una gran oportunidad de negocio en el IoT (Internet of Things) y ha creado una gama de productos muy amplia para las preferencias de los distintos mercados en los que se mueve, principalmente los de Europa y EEUU. El modelo de crecimiento de SALTO es orgánico, mediante apertura de oficinas comerciales, y solo se plantean la adquisición de empresas si ello les permite obtener acceso a tecnologías complementarias. En la actualidad no cuentan con ningún expatriado ya que su modelo de gestión de filiales es absolutamente descentralizado, con líderes locales fuertemente empoderados. Las filiales no realizan el clásico reporting a la matriz al contar con un potente ERP, que permite obtener información de todos los mercados y todas las actividades en tiempo real.
Ambas organizaciones realizan la captación del talento a través del capital de relaciones que han ido acumulando con el paso de los años como consecuencia de relacionarse con muchas personas de distintos perfiles del propio sector y con las empresas cliente. Cuando ese capital social no ha sido suficiente, han acudido a los headhunters para la contratación de perfiles específicos.
Xavier Mendoza ha realizado un resumen de las ponencias destacando, pese a las diferencias de sector y de modelos de ambas empresas, un aspecto en común: el importante papel que juega la casa matriz apoyando e integrando a las diferentes filiales. En el caso de TUBACEX ha destacado como elementos fundamentales la integración de las filiales en un modelo común de gestión, que arranca con el plan estratégico a 5 años, el plan de gestión a 1 año y su despliegue de objetivos en cascada y un sistema de reporting continuo, junto con disponer de una estructura organizativa matricial que apoya dicha integración. Elementos, que en el caso de SALTO, consisten en una fuerte cultura empresarial basada en la innovación, el conseguir el compromiso de los empleados y potentes sistemas de información. Ha finalizado concluyendo que el proceso de internacionalización comporta un aprendizaje continuado de toda la empresa, tanto de la casa matriz como de sus filiales en el exterior.
Luc Theis, Director General de Deusto Business School ha cerrado el coloquio comentando que el mundo se hace muy pequeño para las empresas y subrayando la importancia que tiene en la internacionalización empresarial la cultura corporativa de las empresas, como elemento de integración que permite que haya un un lenguaje común entre los responsables de los diferentes países.
